De CFO van de 21ste eeuw

Er is de afgelopen drie jaar veel gebeurd in het leven van de Chief Financial Officer, de financiële rechterhand van de CEO. De faillissementen van Worldcom en Enron lijken het topje van de ijsberg te vormen. Inmiddels kennen we het verhaal achter Ahold in Nederland en van Vivendi in Frankrijk. De Sarbanes-Oxley wetgeving probeert met een aantal fikse maatregelen de verdere gaten te dichten. Wat betekent dit alles voor de waarden waar vanuit een CFO werkt? Tijd voor een boek waarmee de CFO direct aan de slag kan. Maar niet een boek vol hapklare oplossingen. Nee, de auteurs hebben gekozen voor een benadering vanuit de dilemma theorie. Deze theorie beschrijft hoe kan worden omgaan met tegengestelde waarden en hoe deze zijn te ‘verzoenen’ of wel (in ons jargon) te ‘reconciliëren’. Tegengestelde waarden blijken elkaar dan plotseling niet werkelijk, maar alleen maar schijnbaar uit te sluiten. Waarom is dilemma-denken zo belangrijk, het leven is immers al moeilijk genoeg? Omdat het integreren van tegengestelde waarden het mogelijk maakt om de positieve aspecten van beide benaderingen te honoreren. Dat betekent dus dat er minder ‘waarde’ wordt vernietigd, dus meer winst wordt gecreëerd, meer welvaart en uiteindelijk, naar men mag hopen, meer welzijn. Geen slechte deal toch?
De CFO die een goed leider wil zijn, moet heel wat in zijn mars hebben. Hij moet als leider inspireren en toch ook luisteren. Ook zal hij moeten beslissen en delegeren en de organisatie centraliseren rond locale verantwoordelijkheden. Hij behoort als professional boven de materie te staan maar moet tegelijkertijd passie hebben voor de zaak.
Hij wordt verondersteld om prioriteiten te stellen, ook al zijn juist nu parallelle processen in de mode. Hij wordt geacht een briljante strategie te ontwikkelen en tegelijkertijd te weten wat er te doen is als de strategie zijn doel mist. Nogal logisch dat er zo veel definities zijn van goed leiderschap. Het leiderschapsteam, waarvan de CFO zo’n belangrijk lid is, wordt geconfronteerd met een groot aantal dilemma’s. De meest voorkomende zijn:

Standaard versus Aanpassing
Het is opvallend hoe vaak dit dilemma door leiders wordt genoemd. Is het beter om onze aanpak te mondialiseren, of moeten we juist lokaliseren? Is het voor ons bedrijf gunstiger om voor massaproductie te gaan of ons juist te richten op gespecialiseerde producten? Goede leiders hebben een oplossingen gevonden in de ‘transnationale’ organisatie die consistent de beste lokale praktijken tot de mondiale standaard weet te maken. Zo is ‘mass customization’ nu het modewoord voor de integratie van gestandaardiseerde productie en gespecialiseerde aanpassingen.

Individuele creativiteit versus Teamgeest
Een tweede leiderschapsdilemma is het integreren van de teamgeest met de creatieve en competitieve kracht van het individu. De effectieve leider weet een goed team te smeden uit creatieve individuen. Het team dient de geniale eenling te steunen, terwijl het individu zich dient in te spannen voor de missie van het team. In de literatuur staat deze reconciliatie bekend als ‘co-opetition’.

Passie versus Beheersing
Is een goede leider nu een passievolle persoon, die zijn emoties ruim baan geeft, of is het juist de beheersing van emoties die de goede leider maakt? Ook hier zien we dat een combinatie tot het beste resultaat leidt. Gepassioneerde leiders zonder redelijkheid zijn neuroten. Beheerste leiders zonder emoties zijn robotten.
Het succes van Richard Branson is dat hij zijn passie regelmatig checkt, en met reden! Bij de minder snel emotionele Jack Welsh zien we een leider die zijn beheerste redelijkheid bij tijd en wijle met emoties kracht bijzet.

Analyse versus Synthese
Is de leider van de 21ste eeuw een koude analyticus die het grotere geheel in hapklare brokken kan opsplitsen en specifiek voor shareholder value gaat? Of is het eerder iemand die zaken in een groter kader plaatst en het diffuse begrip stakeholder value voorop stelt? Bij Shell is Van Lennep’s concept van de Helikopter geïntroduceerd om een belangrijke kwaliteit van de moderne leider aan te geven: het vermogen om zowel op te stijgen en het overzicht te behouden als te kunnen inzoomen op bepaalde onderdelen van de problematiek.
Jan Carlzon van SAS heeft het over Moments of Truth; de integratie van de oppervlakkige aandacht voor een veelheid aan specifieke elementen met de diepgaande aandacht die de klant verwacht. Ook hier tref je een belangrijke kwaliteit van de moderne leider, namelijk het vermogen om te selecteren waar men diep gaat. Pure analyse leidt tot paralyse en overmatige synthese tot een grenzeloos onuitvoerbaar holisme.

Doen versus Zijn
Getting things done is een belangrijk aspect van het dagelijks werkend leven van de manager. Maar het vulgaire ‘doen’ moet wel in balans zijn met het ‘zijn’, ofwel het privé-leven. U moet als leider ook uzelf kunnen zijn. Uit ons onderzoek komt duidelijk naar voren dat succesvolle leiders niets anders doen dan dat; ze lijken één met wat ze doen. Desintegratie van doen en zijn is een van de belangrijke factoren van stress. Overmatige prestatiedrang die niet harmonieert met de wezenlijke essentie van de persoon, leidt tot ineffectiviteit.

Volgordelijk versus Parallel
Effectieve leiders kunnen heel zorgvuldig sequentieel plannen en hebben tegelijkertijd het vermogen om parallelle processen te stimuleren. Bij het Just In Time Management kennen we dit als het synchroniseren van processen om de sequentie van de activiteiten te versnellen.

Push versus Pull
De laatste kernkwaliteit is de competentie van leiders om de behoefte van de markt aan te laten sluiten op nieuw ontwikkelde technologie; en vice versa. Ook hier gaat het niet om een keuze tussen technology push of market pull. De moderne leider weet dat een te sterke technologische push uiteindelijk leidt tot de ultieme niche markt; dat deel van de markt zonder klanten. En dat omgekeerd de markt altijd meer wenst dan technologisch reëel is.
Met zo’n keurige opsomming van basale dilemma’s lijkt alles toch wel eenvoudig, vindt u niet? De tegengestelde waarden zijn helder en hoe je daarmee om moet gaan ook. Maar zo zit de dagelijkse werkelijkheid helaas niet in elkaar. Want in de praktijk lijkt het wel of de mens en de manager speciaal zijn ontworpen om lineair te denken en te kiezen voor een uni-polair handelen. Overdreven aandacht voor de ene pool waardoor de tegenpool wordt uitgesloten. Denk maar aan de overdreven aandacht voor de aandeelhouder ten kostte van die voor de vele andere belanghebbenden. Hoe kan het bestaan, dat er in de complexe wereld van klanten, toeleveranciers, employees, management en overheid maar één waarde echt van belang zou zijn? Dat van een aantal anonieme geldschuivers? Het moest eigenlijk wel mis gaan.
Want elke waarde die zijn tegenpool verwaarloost gaat aan diezelfde tegenpool ten gronde. Efficiency aan effectiviteit, een menselijk perspectief aan efficiency en de klant aan de autonome ontwikkeling van de technologie. Waarden zijn niet ‘toe te voegen’ door leiders, waarden zijn immers geen bakstenen die je kunt stapelen. Waarden moeten door leiders worden geïntegreerd, dat is de uitdaging. Niemand beweert dat het combineren en integreren van waarden eenvoudig is, maar mogelijk is het zeker. Een computer die zeer moeilijke berekeningen maakt, kan best gebruikersvriendelijk zijn. Het vinden van oplossingen waarin schijnbaar elkaar uitsluitende waarden elkaar versterken, zou volgens ons als lakmoestest bij de keuze van de leiders voor deze eeuw moeten dienen. Het zijn primair de beleidsvoerders die verantwoordelijk zijn voor het voorkomen of creëren van genoemde pathologieën. Daarin draagt de CFO zijn eigen verantwoordelijkheid.
De CFO, zo wordt in dit boek gesteld, wordt geconfronteerd met een aantal bijzondere dilemma’s. Deze komen voort uit de verschillende rollen die hij moet beheersen. Dat van de beheerder, de voorspeller, de verbeteraar en de bouwer. Het model dat deze rollen beschrijft en dat in dit boek nader wordt uitgewerkt, is gebaseerd op drie generieke dilemma’s. Daarnaast worden nog andere genoemd; minder generiek maar niet minder interessant en belangrijk. De CFO van de 21ste eeuw zal het ‘reconciliëren’ van deze dilemma’s tot een van zijn belangrijkste competenties moeten maken, teneinde de zo populaire sustainability van de organisatie binnen bereik te brengen.

Welke zijn deze drie generieke dilemma’s?

• Er bestaat een spanningsveld tussen de CFO als ondernemer en de CFO als rapporteur. Het is gevaarlijk om alleen op de stoel van de ondernemer te gaan zitten, zoals ze bij Enron en Ahold hebben ontdekt. Een CFO kan met een organisatie opgescheept zitten die een geweldige groei doormaakt maar waar geen aandacht is voor de lage winstgevendheid en waar opeenvolgende verliezen worden verdoezeld. Een ondernemende geest is prima maar het vergt een goede registratie en rapportage om zo de vinger aan de pols te houden.
  De CFO moet in controle zijn om in business te blijven.
• Een tweede spanningsveld kan ontstaan tussen de korte en lange termijn. Vaak wordt vergeten dat de lange termijn een optelsom is van korte termijnen. Maar de druk vanuit de beurs is zo groot geworden dat vele CFO’s de korte termijn laten prevaleren boven de lange termijn. En de resultaten zijn bekend. Natuurlijk zijn er ook CFO’s geweest die altijd de lange termijn voorop hebben gesteld en waar de druk om op korte termijn te presteren nauwelijks aanwezig was. ‘De winst zal wel komen’, was het idee, maar helaas, soms kwam die niet.
  De CFO van de 21ste eeuw neemt korte termijn beslissingen en plaatst rapportages in de context van een lange termijn visie.
• Het derde generieke dilemma is dat van de CFO in zijn rol als generalist versus specialist. Ook hier geldt dat vele specialismen, inclusief de complexe fiscale wetgeving in een internationale wereld, samen moeten komen in een algemeen bindende discipline. Hoeveel hebben we niet mis zien gaan door het gebrek aan specialismen? Hoe vaak hebben niet specialismen de algemene financiële gang dwarsgezeten?